ビジネスのしくみ

身近な商売やサービスの裏側を、専門用語なしで解きます。

マクドナルドの店舗の約95%は加盟店が経営しています。総収益の約62%は加盟店から受け取るお金です。決算書の数字から、店を増やすしくみと、小さなお店に置き換えたときの考え方を読み解きます。

キーエンスの2026年3月期は売上高1兆1,693億円、営業利益5,958億円で、営業利益率は約51%です。有価証券報告書にある生産と販売の形から、利益が残るしくみと小さなお店への置き換え方を読み解きます。

一人会社は専任のリサーチ担当を置けず、ユーザーリサーチに割ける時間が極端に少ない。その制約下で、アプリのレビューや受託先の直接フィードバック、アクセス解析など「すでに流れてくる声」をどう拾うか、当社の実践から書きます。

一人会社の収益構成を、確実な受託収入と種まき中の新規事業・無償のOSSに分けて整理しました。全部を同じ物差しで測らないという、実際に採っている考え方の記録です。

作ってから顧客を探すのでは遅い。うちがプロダクトより先にニュースレターとメディアで読者をつくりにいっている理由と、先に届け先を持つことの効き目を、実運用から書きます。

社員ゼロの会社に、実力を測る面接も派手な営業資料もありません。私たちは毎日使う運用ツールをOSSで公開しています。コードそのものが信頼になり、売り込まずに人が来る——一人会社のマーケとしてのOSSを実践から書きます。

一人会社に大きな賭けは重すぎます。うちが複数のプロダクトを並行で走らせ、伸びないものは早めに凍結してきた実運用から、小さく賭けて素早く畳むポートフォリオ思考を書きます。

大きな単発案件より、細くても続く収入を先に持つ。私たちは受託を保守運用中心に設計しています。毎月の見込みが立つと、意思決定が驚くほど落ち着く——一人会社が継続収益の土台から組む理由を、実践から書きます。

道具やシステムを自分で作るか、既製のものを使うか。人の少ない会社では、機能や金額の比較より、時間をどこに使うかの問題になります。「自社の芯か」と「間違えても戻せるか」の2軸で決めている判断を、作るのをやめた実例とあわせて書きます。

地域クラブと応援者をつなぐマーケットプレイスClubLinkを作る中で、月額課金でなく中間マージン型の手数料をどう設計したかを実装者視点で書きます。誰がStripe実費を負担するかまで踏み込みます。

ClubLinkの決済をStripeに、NPOの寄付募集を外部プラットフォームに逃がした理由を、信頼性と法務負担の観点から実装者視点で書きます。小さなチームが決済を自前で抱えることのリスクについて。

なぜ地域コミュニティを無料の運営アプリ(ClubHouse)と有料のマーケットプレイス(ClubLink)に分けたのか。マネタイズと利用者層のバランスをどう取ったかの設計判断を書きます。

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